IBM의 매출 변화가 시사하는 바는?
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얼마 전 한국IBM의 김원종 글로벌 테크놀로지 서비스(GTS) 대표가 기자들과 간담회를 가졌습니다.

[관련 글] : '글로벌 통합 IBM' 시대, 한국IBM의 역할론

이곳에서 김대표는 아주 재미난 이야기를 했군요. 

관련 기사의 일부를 한번 보실까요?  

 아웃소싱 사업도 김원종 대표가 강조했던 포인트. 김 대표는 "고객사 최고경영자(CEO)나 최고정보책임자(CIO)들은 이제 아웃소싱을 비용 절감을 넘어 비즈니스 혁신 전략으로 바라보고 있다"면서 "국내외 아웃소싱 시장에서 IBM은 계속해서 성장세를 달리고 있다"는 분위기를 전했다. 지난해 IBM은 988억달러의 매출을 올렸는데, 이중 50% 이상이 서비스 사업에서 나왔다. IBM 전체 매출중GTS가 36.9%, GBS가 18.4%를 차지했다.

한국의 경우 대기업들은 계열 시스템통합(SI) 업체들을 통해 IT 프로젝트를 처리하고 있다. 이것은 바꿔말하면 IBM과 같은 전문 서비스 업체들에게는 기회의 폭이 상대적으로 좁아질 수 있음을 의미한다. 이에 대해 김원종 대표는 "한국서도 많은 대기업들이 글로벌을 표방하고 있는데, 그러려면 글로벌 네트워크 차원에서 솔루션이나 서비스를 표준화된 자산 모델로 구현해야 한다"면서 "계열 SI업체만으로는 이를 뒷받침하기가 쉽지 않기 때문에 IBM과같은 파트너들을 필요로 하고 있다"고 강조했다.

지난 1월 IBM이 발표한 매출 자료를 보면 2007년 매출은 988억 달러로 2006년 914억 달러에 비해 8%가 성장했습니다.

매출 부문 중 대표적인 서비스와 소프트웨어, 하드웨어와 기술 부문을 살펴볼까요? GTS부분 매출은 361억 달러로 2006년에 비해 12% 성장했고, 글로벌 비즈니스 서비스 부문은 180억 달러로 전년대비 13% 올랐습니다. 세계 2위 소프트웨어 부문은 200억 달러로 10% 늘었습니다. 하드웨어 업체에서 서비스와 소프트웨어 회사로 사업 영역을 변화시키고 있는데 확실히 성과로 이를 증명하고 있습니다.

반면 서버나 스토리지 장비 같은 시스템과 기술 부문은 213억 달러로 전년대비 3% 마이너스 증가를 보였습니다. 하드웨어의 경우 업체간 경쟁도 치열하고 기술이 빨리 발전하는 만큼 가격도 급속도로 떨어지고 있기 때문인 듯 보입니다. 그렇지만 IBM 입장에서 하드웨어와 기술 부문을 포기할 수 있을까요? 절대 그렇지 못합니다.

이제 IBM의 매출 규모만으로 본다면 IBM은 확실히 서비스 회사로 탈바꿈했다고 볼 수 있습니다. 서비스가 무엇일까요? 비즈니스 컨설팅 분야와 기업 내 전산 자원을 통채로 인수하거나 인하우스 서비스를 제공하는 GBS와 GTS입니다.

이 중에서 GTS의 경우 IBM의 모든 기술 요소가 모두 제공된다는 점에서 주목됩니다. 하드웨어와 기술 부문은 GTS의 핵심 중의 핵심입니다. 매출이 마이너스 성장한다고 해서 PC 사업부처럼 매각할 수 있는 분야가 아닙니다.

IBM은 전세계적으로 대규모의 데이터센터를 보유하고 있습니다. 데이터센터는 모든 IBM 기술들이 최적화돼 결합된 서비스 센터입니다.

국내에도 많은 아웃소싱 선택 기업들이 있습니다. 한 때 네이버를 서비스하는 NHN이 IBM과 제휴해 서비스를 받은 적이 있습니다. 네이버는 한국, 일본, 중국, 미국 등 해외 시장에 진출하고 있는데 매번 이럴 때마다 해당 지역에서 인력을 뽑고, 시스템을 도입해 구축, 운영해야 되는데 각 나라별로 조직과 설비를 운영하고 있는 IBM과 제휴해 이런 위험 요소를 줄이겠다는 것이죠.

물론 현재 네이버는 자체 서비스로 돌아섰지만 네이버가 고민했던 그 분야에 대해서 많은 기업들이 고민하고 있습니다. 

소프트웨어 기업인 오라클도 이런 서비스 조직이 있습니다. 오라클의 데이터베이스를 사용하는 고객들이 데이터베이스 관리 분야를 아예 통째로 오라클에 아웃소싱을 맡기고 있습니다.

IBM을 비롯해 HP나 썬 등의 서버 조직들도 서버 운영 자체를 모두 아웃소싱하는 사례가 점차 늘고 있습니다. 시스코의 경우 전체 네트워크를 아웃소싱하지는 않고 있지만 최근 서비스 사업을 강화하고 있습니다. 통신 서비스 회사인 BT의 경우 더 이상 인프라 회사로 불리길 거부하고 있습니다. 수많은 매니지드 서비스를 제공하면서 부가 수익을 극대화하고 있습니다.

서비스 사업이 대세가 되는 것은 이제 눈으로도 확인할 수 있는 현실이 됐습니다.
패키지나 장비를 제공하고 있는 업체들은 앞다퉈 서비스 사업을 지속화하고 있는 것이죠.
 
구글의 구글앱스나 마이크로소프트의 윈도 라이브의 경우는 기업 시장보다는 개인들을 대상으로 하고 있습니다만 기업 시장을 외면하고 있는 것은 아닙니다. 중소기업들의 경우 두 회사가 제공하는 서비스를 이용하면 기업 업무에 필요한 메일이나 협업 사이트, 메신저, 통신 서비스도 이용할 수 있게 됩니다. 누가 서비스를 더 잘할 수 있느냐가 이제 관건인 상태입니다.

최근 미국에 다녀온 국내 소프트웨어 업체 중 임원 한분을 만났습니다. 시장 조사 기관인 가트너의 연례 행사에 다녀오셨는데 이 분이 전하는 소식은 더 재밌습니다.

패키지와 장비를 보유한 업체들이 서비스 사업을 본격화하면서 전통적인 서비스 업체였던 SI(시스템통합) 업체들이나 현재 서비스 회사로 이름을 날리고 있는 업체들과의 경쟁이 치열하게 전개될 것이고, 이 과정에서 수많은 인수합병이 일어날 수 있다고 합니다. 물론 패키지 업체들이나 장비 업체가 서비스 회사를 인수하지 않겠냐는 의견이 많았답니다.

이런 흐름은 국내 SI 업체나 소프트웨어 업체, 하드웨어 업체에 많는 것을 시사하고 있습니다. 국내 기업 특성상 대기업들이 IT 전산 자회사를 하루 아침에 없애지는 않겠지만 글로벌 회사로 커지면 커질수록 이에 대응하지 않으면 전세계 서비스 회사와 패키지, 장비 업체에 상당 부분 그 역할을 넘겨야 한다는 것이죠.

한국IBM이 국내 기업들의 중국 진출을 위해 중국IBM을 통해 컨설팅 사업을 국내에 런칭한 것은 아주 좋은 예라 할 수 있습니다. 국내 수많은 기업들이 해외 진출하고 있지만 해당 나라의 비즈니스 사례를 바탕으로 국내 기업들에게 관련 컨설팅 사업을 강화하는 기업은 찾아보기 힘든 점은 상당히 아쉬운 대목입니다.

국내 고객들이 여전히 국산 소프트웨어를 사용하는 비율이 낮고, 해외 경쟁 업체에 비해 도입 단가나 유지보수율을 턱없이 낮게 책정하고 있어 서비스 업체로 전환하기가 쉽지만은 않은 상황입니다. 하지만 이런 고객의 변화는 국산 소프트웨어 업체들의 입지를 더욱 위협할 수 있어 대책이 필요하다고 봅니다.  

또 한가지는 IBM 같은 업체가 GTS사업을 강화하면 할수록 국내 소프트웨어 업체들의 기회도 점차 사라질 수 있다는 대목입니다. IBM은 IT 아웃소싱 사업을 강화함면서 10년 정도의 장기계약을 체결합니다.
 
이 과정에서 IBM은 고객과 합의해서 시스템을 바뀌고 있다고 이야기하지만 되도록이면 IBM이 보유한 인프라와 소프트웨어로 모든 시스템을 교체해 나가길 희망하고 있고, 실제로도 이런 경우가 많습니다.

국산 소프트웨어 업체 입장에서는 고객이 IT 아웃소싱을 선택하는 순간 더 이상 판매 루트가 사라지는 것이죠.(물론 경쟁 하드웨어 업체들도 마찬가지긴 하지만)

이 대목이 IBM과 다른 국내 IT서비스 회사와 가장 차이가 나는 분야입니다. IBM은 모든 것을 다 가지고 있는 업체고 국내 IT서비스 업체들은 아무것도 없는데 말 그대로 조합해서 제공하는 형태입니다. IBM과 서비스 경쟁을 하려면 이런 두 진영간 협력은 필수불가결한 요소가 아닐까 합니다.

끝으로 개인적인 생각을 말씀드려본다면 과연 IBM이나 HP 같은 업체들이 강조하고 있는 "고객들은 자사의 비즈니스 핵심 역량에 집중하고 비 핵심 역량은 아웃소싱하는 것이 경쟁력에 좋다"는 말이 정말일까 하는 겁니다.

최근처럼 IT와 비즈니스의 결합도가 그 어느 때보다 긴밀해지고 사업에 미치는 영향력이 막대한 상황에서 IT 부문을 아웃소싱하는 것이 경쟁력을 향상시킨다고 볼 수 있느냐는 것이죠. 이 분야는 앞으로도 조금 더 관심을 가지고 지켜봐야 할 대목인 듯 싶습니다.

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Standards of Excellence

Challenges -- Standard of Excellence

What is it?

An On Demand Learning Challenge is an immersive learning experience that takes place over one or more weeks in a highly realistic model of the work environment. The learning is:
  • Team-based
  • Performance-based
  • Guided by a Facilitator

Team based

In IBM, most of our work is done in teams — frequently in virtual teams. To reflect and develop a collaborative approach, Challenges are set for and met by self-organizing teams who do most of their work virtually.

Performance based

Challenges are Performance-based learning where the focus is on do better not know more. The team’s performance is assessed, not its knowledge.


In fact, a Challenge is underpinned by Performance Objectives rather than Learning Objectives.

Usually determined through interviews and ethnographic research, Performance Differentiators document how the behaviors of high performers differ from those of core performers in the same role.

Surveys are not a reliable way to establish Performance Differentiators. Experience has shown than most high-performers are not conscious of what sets their work apart.

Ethnography and research aims to answer these questions: What do high-performers do more of? Less of? What are their levers? What barriers have they overcome? How?

The output is a set of Performance Differentiators from which Performance Objectives can be developed. Once you know what differentiates a high-performer, you can design a Challenge that will drive learners to proven high-performance behaviors.

The roots of Performance-based learning lie in Problem-based learning is sometimes described as an apprenticeship for real-life problem solving that helps learners acquire the skills and knowledge required in the workplace. Problem-based learning has its origin in medical universities where it has been successfully deployed.

Guided

In a Harvard Business Review article titled Deep Smarts, Dorothy Leonard and Walter Swap place Guided Problem-Solving and Guided Experimentation at the top end of the learning effectiveness continuum. “Guided experimentation—learning by doing, with feedback from a knowledgeable coach—creates deep understanding …”.


This could describe a Challenge. Note that the Challenge Facilitator is a critical element of the learning experience.

Distinguishing features

Situation


Every Challenge begins with an authentic work “situation”, like this example from IBM Global Sales School:

Steps, Sub-steps, Instructions, Resources

The learner works through a situation in a series of pre-defined Steps and Sub Steps which are supported by Instructions and Resources. Challenges should be difficult to resolve—but should not mislead the learner. If a Challenge requires a learner to execute an action or use a tool, clear instructions—and supporting learning, if required—should be provided.



Architecture

The architecture of a Challenge looks like this:



Story

In designing a Challenge, it is important to build-in forward motion—so, for example, the output of one Step becomes the Trigger or input for the next Step.


The forward movement needs to be authentic. Think of authentic Triggers that motivate the learner forward, the clients circumstances keep changing while their business objective remains constant. That’s the reality of IBM’s business today.

Of course, at other times the goal might change, too—and the Challenge teams need to adjust their approaches to compensate.

You can be as challenging as you like in your design—providing you are also transparent and supportive.

This need for forward movement means designing a Challenge is closely related to developing story. The Challenge Team’s journey from Situation to Challenge resolution needs to be compelling and motivating as well as authentic.

This journey is not easy to design. You must juggle Performance Objectives, authentic business Situation and culture, forward movement, assessable Deliverables, engagement and motivation. But it can be done—and when you succeed, your Teams will experience engaging, rewarding and effective learning.

Assessment

Deliverables assessment lies on the critical path in a Performance Based approach.


Performance is assessed through authentic Deliverables—never a learning test—something Teams will have to deliver in the normal course of their work.



Deliverables can be events or documents—for example, a sales call (an event) or a sales call plan (a document)—or both. If your Deliverable is an event, you need a face to face meeting or, at least, some real-time human interaction, for example, a conference call or Centra collaboration.

It’s critical to identify and validate Deliverables early. Ensure they are aligned with Performance Objectives. Ensure Assessment scoring is validated by your Subject Matter Experts.

In the business, what differentiates an exemplary deliverable from a mid-range or inadequate effort? You need to articulate these differences for both assessors (the Facilitator) and learners.

An important aspect of the Challenge approach is making the Assessment scoring criteria available to learners from the outset.



Tell Teams what they need to do to succeed. Provide Instructions and Resources. With that in place, the quality/effectiveness of the learners’ performance is in their own hands. Which is where meaningful learning should be.

Flow

A Challenge has a highly-specified flow which is based on the principles of Performance Based learning. The graphic below sets out the flow of a Global Sales School Challenge.


Each Challenge is bookended by a Kick Off Meeting and a Wrap Up Meeting. During the Kick Off, the Facilitator introduces the Challenge. In the Wrap Up, the Facilitator and Teams review their deliverables. (Until the Wrap Up, Teams work independent of each other.) These two meetings can take place virtually in Centra, a Sametime meeting, or conference call—or face-to-face.

Between these two meetings, Teams access the Challenge site on w3 and run a series of Team Meetings. These lie at the heart of the learning experience.

The Facilitator leads the first Team Meeting. During this meeting, Team Roles are established:

  • Leader
  • Scribe
  • Presenter
  • Member(s)

If there is a sequence of Challenges, these roles should change from Challenge to Challenge in order to share the work load. In the first Team Meeting, the Facilitator models Leader behavior.

The team decides the number of Team Meetings.The structure of the meetings is critical. The Team brainstorms the Step it is addressing by answering these questions:
  • What does the Team already know about this Step?
  • What has the Team done that could be applied to this Step?
  • What does the Team still need to know and do to complete the Step?

Based on the answers, the Team Leader assigns actions and schedules the next meeting.

When the Team meets again, it shares what was learned as a result of its actions. Then it brainstorms again, asking the same questions. The Team knows more now—but does it know enough to complete the Step/Sub step? This cycle continue until the Team is able to complete the Step/Sub step and move on.

Between meetings the Team leverages all the collaboration platforms IBMers use everyday:
  • phone calls
  • conference calls
  • Notes mail
  • Notes TeamRoom
  • Sametime
  • Sametime meetings
  • Face-to-face meetings

The Team also leverages the Resources provided in the Challenge. Throughout this cycle, the Team’s work is guided by its Facilitator.

When use it?

A Challenge is the closest Work Apart Learning (learning outside the workflow) can get to Work Based Learning (learning inside the workflow).


Use a Challenge when you want a Work Based learning experience but it is not practical to deliver one. Consider a typical audience of sales New Hires. They need to acquire the high performance behaviors that underpin their role but they are not yet qualified to execute their role—especially if it is client-facing.

By providing a no-risk environment where high-performance behavior can be acquired and applied, the Challenge prepares a learner to become an effective, productive IBM leader or team member faster.

Why use it?

A Challenge is the best learning sandbox there is.


Learners work with real tools and apply proven high-performance behaviors to resolve authentic business Challenges.

A Challenge can move a learner from Level 0: No Knowledge to Level 1: Acquired Knowledge, then on to Level 2: Applied Knowledge.

Where's it being used?

The Challenge was developed to meet a critical business requirement in the new Global Sales School. So far, that is the only place where the approach has been deployed.


You can review the five Global Sales School Challenges here.

Remember, what you see on w3 is only the online element of these Challenges. In addition, Teams spend between one and two weeks resolving these Challenges by developing face to face and document Deliverables—a process which is explained in Flow above.

While this new On Demand Learning construct was developed to meet a specific sales learning need— to prepare sales University Hires and Experienced Professional Hires to achieve average productivity in an accelerated time frame—going forward, Challenges provide a rich platform on which to develop effective learning for IBM leaders, consultants, sellers, delivery teams, researchers, and technologists.

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